Organisatieprofiel

Alfred en Ester van Spijker, Van Spijker Infrabouw

Organisatieprofiel

De NOM bestaat uit de afdelingen NOM Finance, Fonds Support Noord, NOM Business Development en NOM Foreign Direct Investment, die ondersteund worden door de stafafdelingen Algemene Zaken, Administratie & Financiën en Communicatie.

Figuur 2: Organisatieschema, incl. werkelijk aantal FTE ultimo 2017 (excl. stagiaires en uitzendkrachten).
Figuur 2: Organisatieschema, incl. werkelijk aantal FTE ultimo 2017 (excl. stagiaires en uitzendkrachten).

De volgende kengetallen laten de impact van onze organisatie zien:

  2016 2017
Opbrengsten financieringsbedrijf (in € x 1.000) 16.033 14.074
Opbrengsten ontwikkelbedrijf (in € x 1.000) 3.123 3.131
Totale opbrengsten (in € x 1.000) 19.156 17.205
Omvang portefeuille (in € x 1.000) 33.036 27.109
Omvang overige activa (in € x 1.000) 40.609 38.083
Omvang totale activa (in € x 1.000) 73.645 65.192
Gemiddeld aantal FTE 38,4 42,9

Tabel 2: Impact van de organisatie

Lees meer over onze rol in de keten, afzetmarkten en vestiging, eigendomsstructuur en operationele structuur in Bijlage Organisatieprofiel.

Onze medewerkers

Voor een kennisintensieve organisatie als de NOM zijn onze medewerkers ons belangrijkste kapitaal. Ons personeelsbeleid is erop gericht om onze mensen zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen. Parallel aan onze interne organisatieontwikkeling professionaliseren we ons personeelsbeleid. Betrokkenheid, ontwikkeling en gezondheid zijn kernwoorden van ons personeelsbeleid. Hiermee beogen we het werkplezier en de arbeidsproductiviteit hoog te houden, het ziekteverzuim laag te houden en het personeelsverloop te beperken. 

Eind 2017 hebben we 48 medewerkers in dienst. Gemiddeld genomen werkten er in 2017 46,5 medewerkers, een stijging van 8% ten opzichte van 2016. Organisatie-breed streven we naar een optimaal evenwicht in de man-vrouw verhouding. Het percentage vrouwelijke medewerkers (fte’s) is gestegen naar ruim 39%, al is dit diversiteitscijfer niet terug te zien in het management (3 fte).


  2016 2017
Gemiddeld aantal medewerkers 43 46,5
Aantal medewerkers ultimo 45 48
Aantal fte's ultimo 41,5 44,1
Gemiddeld aantal medewerkers met een vast contract 36 38
Gemiddeld aantal fte's 38,4 42,9
Gemiddeld aantal fte's Staf* 8,6 10,0
Gemiddeld aantal fte's management 3,0 3,0
* inclusief medewerkers administratie, communicatie, algemene zaken en directie    

Tabel 3: Personeelsbestand

Figuur 3: verhouding man-vrouw (fte)

De NOM heeft de afgelopen jaren structureel een laag personeelsverloop gehad. In 2017 is één man uit dienst getreden en hebben we onszelf versterkt met een viertal nieuwe krachten, waarvan drie mannen en één vrouw.

  Leeftijdscategorie Aantal m Aantal v Totaal
Instroom 20-35 1 0 1
  36-45 1 0 1
  46-60 1 1 2
Totaal instroom   3 1 4
         
Uitstroom 20-35 0 0 0
  36-45 1 0 1
  46-60 0 0 0
  >60 0 0 0
Totaal uitstroom   1 0 1

Tabel 4: Personeelsverloop

Duurzame inzetbaarheid

Snelle economische en technologische ontwikkelingen vragen om wendbaarheid van onze organisatie en onze medewerkers. We moeten meegaan met de tijd en onze omgeving om onze rol goed te kunnen vervullen. We spelen in op externe ontwikkelingen door ons actief in ons netwerk te begeven. De ervaring die we over de jaren hebben opgebouwd zorgt voor continuïteit. Zo hebben we in het afgelopen jaar enkele ervaren mensen aangenomen. Dit was nodig om de juiste kennis in huis te halen en de kwaliteit van onze diensten te waarborgen. We sturen actief op een gebalanceerd werknemersbestand, waarin we specifieke ervaring behouden en het potentieel van de jongere generaties benutten. Om nader invulling te kunnen geven aan duurzame inzetbaarheid en in de toekomst hierop te kunnen sturen en monitoren we de betrokkenheid en ontwikkeling van onze medewerkers en hun gezondheid.


Betrokkenheid en ontwikkeling

Betrokkenheid

In 2017 is actief gewerkt aan het betrekken van onze medewerkers bij de organisatie. Onder leiding van twee externe procesbegeleiders zijn veertien werkgroepen opgezet, waarin alle medewerkers betrokken werden. De werkgroepen focussen op verschillende processen relevant voor zowel interne als externe stakeholders. Het proces heeft in 2017 tot zichtbare resultaten geleid. Een goed voorbeeld hiervan is de herinrichting van het kantoor en het creëren van flexplekken. Hierdoor zijn werknemers makkelijker te benaderen en worden kennis en netwerken makkelijker uitgewisseld tussen de verschillende afdelingen. Een ander voorbeeld is het gezamenlijk starten van de week met een maandagochtendbijeenkomst voor het gehele team van de NOM. Deze zaken dragen allen bij aan de sociale cohesie.

Ook heeft de NOM afgelopen jaar een bescheiden budget beschikbaar gesteld wat door iedere werknemer besteed mag worden aan een maatschappelijk relevant project waar hij of zij actief aan bijdraagt. Zo waardeert en stimuleert de NOM de betrokkenheid van onze werknemers bij goede doelen. Een groep NOM-medewerkers, team NOMZes, haalde in 2017 met sponsoring en diverse inzamelingsacties ruim € 17.000 op voor Alpe d’HuZes. 

Ontwikkeling

Bij de NOM hechten we veel belang aan persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. Het opleidingsbudget en andere faciliteiten die dit mogelijk maken zijn de afgelopen jaren dan ook op hetzelfde niveau gehouden. Het opleidingsbudget was de afgelopen jaren 4% van de loonsom. Medewerkers zijn vrij om zelf individuele trainingen aan te dragen. In totaal hebben het afgelopen jaar 23 medewerkers hier gebruik van gemaakt, dit aantal is vergelijkbaar met 2016. Samen hebben ze 36 cursussen en trainingen gevolgd.

  2016 2017
Aantal medewerkers 24 23
Aantal uren 15,5 64
Totaal uren 372 1.483

Tabel 5: Tijdsbesteding opleiding en scholing in uren

Het gemiddeld aantal uren opleiding is flink gestegen. Deels komt dit doordat er twee medewerkers in 2017 een deeltijd master zijn gaan volgen en deels door de opleidingen die nodig waren vanwege de uitbreiding van fondsen. Onderdeel daarvan zijn bijvoorbeeld de trainingen aangeboden door de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP). Deze focussen zich op de verdere professionalisering van onze kennis van de private equity- en venture capital-sector. Het MT en andere leidinggevenden hebben in 2017 een trainingstraject doorlopen waarin het verbeteren van gesprekstechnieken centraal stond. Naast individuele trainingen zijn er vier groepstrainingen gevolgd.

In 2017 gaven we € 87.000 uit aan opleidingen, net zoveel als in 2016 (tabel 6). Gezien de personeelsstijging daalde de relatieve uitgave (per fte) daardoor iets, naar € 2.028 per fte. De gerealiseerde opleidingskosten bedroegen 2,5% van de loonsom (2016: 2,8%). Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen de werknemerscategorieën.

  2015 2016 2017    
Uitgaven in € x 1.000 96 87 87    
Opleidingskosten (gemiddeld per fte) 2.474 2.182 2.028    

Tabel 6: Uitgaven aan opleiding en scholing

Een voorbeeld van hoe wij invulling geven aan training en opleiding, is door de Talent Performance Academy van het Invest in Holland netwerk. Met deze opleiding kunnen we medewerkers, die recent in dienst zijn gekomen bij de NOM of één van de andere Regionale Acquisitiepartners van het NFIA, snel de beginselen van het acquisitievak bijbrengen. Daarvoor is een 8-daagse opleiding opgezet, waarin niet alleen aan kennis wordt gewerkt maar ook onderlinge kennismaking belangrijk is, om de samenwerking in de toekomst makkelijker te maken. In 2017 heeft hier vanuit de NOM één collega aan deelgenomen.

Loopbaanontwikkeling
We geven invulling aan de loopbaanontwikkeling van onze medewerkers door middel van een vaste gesprekscyclus. Op twee formele gespreksmomenten per jaar komen de onderdelen ontwikkeling, functionering en beoordeling aan de orde. De hoofddoelstelling is het optimaliseren van het functioneren van de individuele werknemer en van de organisatie. Dankzij deze gesprekken wordt de kwaliteit van het werk gehandhaafd en verbeterd. Ook dragen ze bij aan de motivatie en ontplooiingskansen van onze werknemers.

Halverwege het jaar wordt het functioneringsgesprek gevoerd. Hiermee kunnen we vaststellen hoe het gaat en waar eventueel bijgestuurd moet worden. In dit gesprek komt ook het persoonlijke ontwikkelingsplan aan de orde. Er worden afspraken gemaakt over te ontwikkelen competenties, te leveren prestaties en randvoorwaarden zoals begeleiding ‘on the job’, of het volgen van trainingen, cursussen of opleidingen.

Tot slot wordt de medewerker aan het einde van het jaar beoordeeld. De beloning is op een voor de medewerker inzichtelijke manier aan deze beoordeling gekoppeld. Ook worden de individuele resultaatafspraken voor het komende jaar vastgelegd tijdens dit gesprek. De beoordelingscyclus is voor alle medewerkers van toepassing.

Levensfasebewust personeelsbeleid
In ons personeelsbeleid houden we rekening met de leeftijd van onze medewerkers. De behoeften van medewerkers kunnen namelijk sterk verschillen afhankelijk van de positie in de carrière. In het algemeen wordt er binnen de NOM actief gekeken naar de behoeftes van medewerkers in iedere levensfase, en hoe hier rekening mee kan worden gehouden zodat medewerkers optimaal kunnen blijven presteren. Zo hebben we in het afgelopen jaar thuiswerken makkelijker gemaakt door hier faciliteiten voor aan te gaan bieden. Daarnaast zien we de trend van een vierdaagse werkweek ook bij de NOM. Wij geven onze medewerkers die vrijheid. Tot slot bieden we de mogelijkheid om in de periode van drie jaar voorafgaand aan het pensioen in deeltijd te gaan werken met behoud van pensioenopbouw.

Gezondheid
De gezondheid van onze medewerkers monitoren we gedurende het jaar via ziekteverzuimcijfers. De afgelopen jaren lag ons ziekteverzuim percentage ruim onder het landelijk gemiddelde. Het ziekteverzuimpercentage is ten opzichte van 2016 met 30% gedaald tot 0,7%. De meldingsfrequentie per medewerker is gedaald van 0,93 in 2016 naar 0,84 in 2017. De gemiddelde verzuimduur was in 2017 3,05 dagen. In 2016 was dat 3,89 dagen. In 2017 was er geen sprake van langdurig verzuim.

    2015 2016 2017  
Ziekteverzuim %   2,3 1,0 0,7  
CBS landelijk gemiddelde   3,9 3,9 4,0  

Tabel 7: Ziekteverzuim

Figuur 4: Ziekteverzuim